党建统领 改革统揽 转型升级

全面深化内部市场化改革提能力、添动力、增活力

近年来，金川集团电线电缆公司以解决问题为导向，以扭亏脱困为目标，以深化内部市场化改革为抓手，在探索中实践、在实践中总结经验教训、在总结中实践解决问题。通过多年的内部市场化改革，企业发展动力持续增强，生产经营活力有效激发，实现了扭亏脱困、资产资本结构优化、提质增效的目标，闯出了一条“三产”企业的改革转型发展之路。2021年，完成工业产值260亿元，铜杆线产量41万吨，利润3458万元。近三年，公司产能发挥在95%以上，远超行业平均水平。

深化内部市场化改革的实践与主要做法

以市场为导向，重塑组织架构和管理流程。在市场化改革之初，电线电缆公司出现了思想不适应、产品不适应、机构不适应、流程不适应、营销能力不适应等问题。电线电缆公司通过重塑组织架构和管理流程，优化机构效能，夯实管理基础，驱动业务转型升级，内部控制职责清晰、精益高效，使得法人管理架构日益适应市场和科学完善。以市场为导向匹配管理资源，以“优化组织效能、风险可控”为目标，进行相应的组织机构转移、整合、消减。从生产性向经营性转变，缩小生产经营单元，强调产销平衡。

全面推进事业部制改革，导入阿米巴经营模式，对事业部的营销、成本费用、利润进行独立核算，把外部市场竞争压力转化为内部原生动力；产销结合，形成以“生产保障营销，营销促产能发挥”的市场化经营机制。通过不断的改革与完善，形成经营型机构、服务型管理、风控型流程、融合型产销的组织架构和流程。

以风险控制为主线，持续提升风险管控能力。电工材料行业和电线电缆行业是充分市场竞争的行业，内外部诸多因素的叠加使经营风险管控成为生产经营的重中之重。以前作为生产型企业时，风控的概念可以说是一片空白，如何运用套期保值工具参与市场竞争，完善风险防控手段、强化合同履约执行，持续提升风险管控能力是公司面对市场化经营的现实要求和客观需求。

电线电缆公司自2016年起开始开展套期保值业务，通过多年的探索实践、吸取经验教训、学习总结分析，逐步建立健全了期现对冲一体化精细套保模式，目前已建立健全规范成熟的风险防控体系，市场化与严监管兼具。建立了完善的套期保值业务评价体系及会计核算体系，通过增值服务延伸，为下游企业价格风险防范提供一定支撑，增强了企业核心竞争力和影响力。

以三项制度改革为突破口，为发展增活力。电线电缆公司聚焦自身内部发展问题，对标行业、对标市场，以三项制度改革为突破口，在理念、举措、机制等多方面联动，以市场配置人力资源。深化三项制度改革坚持“党管人，市场选人”原则，建立了市场决定人才的选人用人机制，不断优化健全市场化的业绩考核组织机制，基于业绩职责，考核到位，将企业发展与员工激励有机结合，释放活力为企业高质量发展添动力。

坚持以市场和效益为导向，完善全员绩效考核办法。通过合理确定业绩考核指标、突出关键KPI考核指标和短板指标、严格兑现奖惩等一系列举措，上下形成了工资收入与业绩效益相匹配的市场化激励机制，创造了干的好获益更多的市场化激励氛围，调动了各类人员的工作积极性。

完善社会化选人用人机制。在岗位调整、内设机构负责人选拔、年轻人员培养等方面坚持“公开透明、平等竞争、择优选用”原则。近年来通过竞争上岗、公开招聘，优化两级机关人员定员配置；持续招录大学毕业生、设置首席工程师职位、聘用外部律师、培养套期保值和风险法务专业人员、使用劳务派遣等多方式多途径建设多层次多梯队的人员队伍结构；探索干部队伍的年轻化建设和表现优异、长期稳定的外聘工留用机制；面向社会招录营销人员，通过平台搭建，发展社会化销售经理，建设多元化的营销人才队伍。

以营销改革为重点，全面提升营销能力。在“以销促产、以产定销”的原则下，电线电缆公司准确把握金川集团产业定位，清晰行业地位认知，聚焦产品和客户，坚持一区一策，一厂一策，通过“细分原料、细分市场、细分服务、细分区域、细分客户”，实现了向价值营销型和服务营销型的转变。积极培育市场和品牌，产品市场占有率和品牌认可度逐年提升。

直面市场，聚焦产品营销。深入研究分析行业竞争特点、行业发展趋势、区域市场结构、自身优劣势、竞争对手营销特点等，致力于推动营销理念和营销思路的转变，从单纯的产品销售型向价值销售型转变，围绕客户、市场挖掘营销链条上的价值，创新铜杆营销方式，实现双方营销风险可控，通过多种金融工具的运用为中小客户端提供增值服务。

优化营销渠道，以渠道拓市场，建设营销网络。通过招投标、终端战略合作、直销渠道发展，实现了营销结构的转变，直销与大项目招投标所占比重大幅提升，线缆销售持续增量；同时推进与公航旅、酒钢集团、中铁等重点企业的纵深合作，积极利用社会资源渠道，逐步向重点行业领域推进营销工作，市场份额和品牌影响力逐年凸显。

强化营销保障服务和营销激励。以客户为中心，设置专人开展售后服务工作，提高服务客户和市场的及时性、准确性；从物流效率、生产组织管理、财务结算、合同执行服务等方面提升营销效率，以市场问题为导向逐步解决营销服务过程中的难点和堵点，强化营销服务能力建设，做到有疑必答、有问必回、有询必应。重视营销观念的培养，树立珍惜订单、珍惜客户、珍惜市场的意识，以服务赢得客户、赢得市场。

建设多元化营销队伍，增强营销力量。销售队伍由内部营销后勤服务人员、直销经理、社会化销售经理、营销内设机构负责人组成，定期通过校园招聘、内部及社会化招聘等多渠道补充营销队伍人员力量。打破身份界线、打破岗位职责界线、打破部门单位界线，调动一切积极因素、利用可利用资源。

探索实践混合所有制改革，延链补链聚集群。盘活存量资产，延链补链。目前厂区内有合资的金川艾克、独资的宏瑞塑料和鑫富昌电缆三家公司。通过招商引资盘活存量资产，有效利用闲置土地厂房，实现4栋厂房的整租收益，产业链向前延伸，利用双方的优势，借助集群效应降低综合成本，线缆产业链向上补链至绝缘材料、护套材料。向下延链至计算机电缆、仪器仪表电缆和特种防火电缆。

以提质增效促发展，攻坚发力转型升级。电线电缆公司近年来持续以产量、产值、营收、利润等综合关键性指标为引领，通过技术改造、装备升级、资本结构优化、产品质量升级等多举措持续攻坚挖潜增效。

精益生产降本增效。实行机台承包等多种生产组织形式，充分挖潜机台班产能，劳动生产率同比提升170%。持续推进ERP生产信息化管理系统建设，优化出入库管理及生产统计数据衔接，增效赋能。逐步提升员工精细化操作水平，提高产品一次成材率和一次合格率。

加强成本管控，开源节流。持续开展废旧电缆回收，提高生产过程金属回收率，开展线缆事业部厂房照明节能灯改造，大幅降低能源消耗。降低物流成本，进一步拓展物流运输渠道，全力推进铁路物流总承包，降低金川本部铁路运费；在厂区内新建电缆露天配送库房，撤销河雅路露天库房，提高生产运行效率。

以装备升级补工序产能。近年来共计投入3500多万元开展电缆制造装备升级改造工作，通过分步实施不断实现产能、设备、工序之间的匹配，生产效率、产品质量以及本质化安全水平得到增效提质，为规模效益的发挥提供支撑。

以党建统领为保障，坚定改革发展方向。坚持党对国有企业的领导是高质量发展的根本政治前提和重要原则，电线电缆公司紧紧围绕和加强党对企业的领导，将党建工作纳入公司章程，将党的领导融入公司治理，以党建统领促进生产经营，为发展提供正确方向，增加抗风险能力，推动改革发展任务目标的全面实现。着力发挥好党委“把方向、管大局、保落实”的重要作用，与市场化有机结合，适应不断变化的市场发展要求，发挥组织的保障监督作用。聚焦公司“三表一本”各项任务目标的落实，团结带领职工群众积极投身公司改革发展；综合运用党组织各种资源，动员组织广大党员和职工群众凝心聚力完成企业中心任务。

严格执行“三重一大”议事决策程序，明确党委会、董事会、经理层的决策机制和议事规则，制定“三重一大”事项清单，厘清各治理主体的决策事项和权责边界，做到党委前置把关，确保决策依法合规。对公司组织机构改革、干部调整、设备物资采购、产品营销等重大事项上充分发挥着党委决策作用。

深化市场化改革的体会认识以及存在的问题

改革的阻力来源于思想的认识、来源于观念的保守、来源于传统等靠和长期形成的僵化模式，在市场化改革过程中存在或多或少存在放不开手脚 、不能动真碰硬的思想问题。

电线电缆公司在市场化改革前，作为传统的二级单位，长期养成对集团等靠要的习惯，习惯于国企大锅饭的氛围，习惯于各类表观的公平。牵涉到每个职工的个人利益，管理者也夹杂着畏难和保稳的情绪，改革不能统筹兼顾，在实际过程中措施碎片化，未形成系统科学的规划。在市场残酷的竞争中和现有的模式下，只有持续的市场化改革，才能适应市场的竞争、适应发展的需要，才能展现出活力和竞争力，才能稳步走向高质量发展之路。

持续深化改革的思考和探索实践

坚持深化市场营销改革，着力建设营销新体系。营销工作是市场化改革的关键点，产品营销问题不解决，其他生产经营管理活动就失去了基础。在总结前期实践的基础上，电线电缆公司进一步探索改革完善以下几个方面。

一是在持续改革完善各层级人员和各类人员的营销激励政策上下功夫；二是探索实践弹性营销队伍建设、服务型营销队伍的建设；三是力求在营销渠道建设的改革上取得新突破，为“十四五”倍增目标的实现提供保障；四是在品牌建设上取得新成效。

在巩固现有优势市场的基础上，结合“十四五”发展规划，从长远发展的角度审视和规划市场开发；本部要着力提前研究华东、华中地区铜杆的营销模式；研究客户最关切的问题及公司市场开发策略；探索研究既要保证金川集团产业链协同健康发展，又要解决因内部关联交易对集团营收影响的措施路径。

坚持三项制度改革，着力激发高质量发展新活力。

以“干部能上能下、薪酬能高能低、员工能进能出、机构能增能减”为核心的改革，直面问题、刀刃向内、发奋图强的自我革新，给予想干事、能干事、会干事的各类人才干事的平台和环境。通过提高各类人才政治待遇、经济待遇和社会待遇，树立技高者多得、多劳者多得的激励导向，增强高技能人才获得感和职业自信，进一步激发高技能人才的积极性、主动性和创造性。

优化激励考核机制，建立符合本单位的岗位评价体系，建立优秀技师、优秀班组长、优秀工程技术人员薪酬体系。进一步深化内设机构负责人的考核评价体系，打破绩效系数的壁垒掣肘，实现真正意义上的能高能低。持续深化营销激励政策的改革，完善各类人员，多种模式的激励体系和评价办法，实现营销的支撑和基础保障作用。

不断优化人力资源结构。通过人均劳动生产率的提升增强人力资源的竞争优势。电线电缆公司近几年年退休人数比例达40%，已达到人力资源改革的最佳窗口期，为实现高学历、高技能、高效率、年轻化队伍建设带来了机遇。通过持续招录引进高学历人才、补充一定数量的操作类员工，优化人力资源结构，进一步提高劳动生产率。

坚持数字赋能改革，着力打造信息化管理新流程。

信息化建设数字化转型，以数据流重塑管理流程。推动ERP生产信息化管理系统上线运行。完成产品生产过程出入库管理信息化MES系统的上线运行。借助集团营销信息化平台建设，实现营销系统信息化，资金流、产品流、发票流三流统一，提升风险预警控制力、工作效率及工作准确率。以信息流数据流为导向，再塑管理流程实现资源的高效调配和管理效率的提升。满足生产经营不断增长的需要，实现高效率低成本的管理目标。

坚持资产资本改革，着力探索并购重组新方向。

积极探索兼并重组，适应多元化模式的管控。多渠道、多措施保障“十四五”目标的顺利实现，在目前行业重组洗牌加剧，行业集中度加速提升的情形下。通过积极探索兼并重组，补全产业链、丰富产品结构，快速实现做大做强，增强市场竞争力，争取更大的市场占有率和话语权。

探索实践多元化的管控模式，增强经营活力和内生动力，实现国有资产收益的保值增值。

坚持党建统领改革统揽，着力发挥党建新优势。

党建统领是国企改革的方向和保障。抓好党建不仅是改革过程中的政治任务，而且抓好党建就能抓好生产经营，实现好改革发展目标。把党史学习教育的成果应用到队伍建设上，凝心聚力，敢拼能赢；把党建统领融合到生产经营的全过程，特别是把党的优良传统、工作方法、工作作风融合到日常生产经营中；切实将党组织把方向、管大局、保落实的领导作用有效融入到公司治理的全过程；改革发展中探索党建工作的新方法、新载体。

改革永远在路上，只有起点，没有终点。谋定后动、笃行致远。只有持续的改革，才能让企业永葆活力，在市场的不断变幻和竞争中勇立潮头、拥抱未来。

来源：金川集团新闻中心