昨天我看到了一个很有趣的问题。

怎么样把团队带到解散？

现在的人问问题都这么狂野了吗？

我也很好奇，想看看大家的回答，结果看下来让我特别诧异，也让我在思考。

究竟什么样的管理才适合今天的团队，今天年轻的职场人。

我看了几个赞同最多的答案，大家都在反对什么样的负面管理呢？

排名第一的，是开会。

早会、晚会、周会、月会、复盘会、协调会、总结会，这些大大小小的会议成了紧箍咒，让很多人一听到就头疼，工作就工作，你喊我开会干吗？

第二个反对最多的是总结和计划。

日报、周报、月报、季报、年报、项目计划、方案策略……这些报告和计划一个都不能少，仿佛不写，管理者浑身就不舒服，就不知道我在干什么？

第三反对最多的是价值观。

什么团建、员工培训、企业文化、使命愿景，你跟我谈这些理想干什么，你发工资我干活，不需要你给我画大饼。

第四个反对最多是绩效考核。

我头顶着KPI干活，完不成任务就要扣钱，还要搞什么“361、271”的末位淘汰，每次都得自评、互评，最后还不是老板说了算，说你行，你不行也得行；说你不行，你再行也得不行。

看完这么多答案，我就想起了一个漫画。

讲台上的老板在慷慨激昂的演讲，台下坐着的员工冷冷地说了句：“你看，这个傻x就是我老板。”

唉，其实不知道从什么时候，领导和员工就仿佛天然站在了对立面。

在这个问题里，有少部分的分享我看了很认同，值得我们这些经营者、老板们从更多层面上看到不同的意见。

但大部分人人是为了反对而反对，更不像是一个带过团队的人。

为什么这么说？

因为这四个管理方法本身并没有错。

从我过去当管理者，到职业经理人，再到自己创业的过程，假如真要按大多数人今天所想的这么去做，公司要不了多久就垮了。

实际上，不开会，不复盘，不总结，不考核，不重视管理工作的中国企业，我没见到哪个能活下来的。

相反，把这上面四条真正落地下来执行的企业，都活得很好。

比如华为、腾讯，阿里，他们都要开会，都要写各种计划和总结，都进行“271、361”的考核，都极其重视价值观，而且都实行各种规章制度。

为什么他们也做了这四件事，还可以活得很好？

因为理解和落地需要同等的思维：

今天的开会就是在定方向、定计划，无计划不工作；

今天的总结和报告，不是让领导知道你在干什么，而是你能知道别人在干嘛，我在干嘛，我们之间的事，是不是可以协同，配合的更轻松，交流的更愉快，大家合作的会更好？

同时，我也可以检验自己，我今天、我这个月的工作是不是离我的结果又进了一步，我做的事情是不是有意义，有价值的？

今天的价值观，企业的文化，不是喊口号，不是画大饼，而是可以补充制度规范，在真正去面对工作上的挑战，去面对用户的时候，企业文化可以指导我们去做正确的事，走得更远，更稳。

一家公司短期可以靠产品，长期一定是靠文化前行。

今天的绩效考核，不是为了扣员工钱，哪家企业是靠扣员工钱去发财的？

而是为了让个人目标和公司目标统一，是公司提供一个向上发展的舞台，衡量我们在舞台上表现得如何，结果又怎么样。

管理大师彼得德鲁克说，有所成就的人，都是从最重要的事情做起，而且，一次只做一件事情。

对企业而言，效率是“以正确的方式做事”，而效能是“做正确的事”，效率是生命，效能就是不可缺少的血液。

这些要求都是为了去做正确的事，用正确的方式。

所以，怎么样把团队带到解散？这实际上是一个伪命题。

因为有句老话，屁股决定脑袋。

不亲身走到管理者的位置上来，没办法理解什么是“无计划等于没工作，无考核等于没结果，无复盘等于继续犯错。”

假如我每天都没计划，到点了拍拍屁股下班了，我也不在乎别人做了什么，也不参加复盘和总结会议，只做我认为是自己份内的事。

我相信，这样的人永远都不会有提高，永远都不会有能力上的增长。

当然，同样的道理，不深刻理解这些管理内涵的人，即使走上了管理岗位，也会把这些管理工具和方法用错，成为形而上学，随心所欲，折磨下属的手段。

这就真的会把团队人心带散了，永远招不到有能力的人。

一定要明白，管理的一半是方法，另一半是人性。

这些管理方法给我们，不是“管理某个人的工作”，而是“领导团队的成长”。

如果失去了对人的尊重，管理就可能被理解成“为了组织的绩效，把人视为使用的工具”。

只有保持对人的尊重，领导团队去成长，才有可能真正把每个人的潜能释放出来。

所谓“愚蠢的创意”，就是不对每个人的创意加以倾听和改造，只是去控制别人当一个工具人，做不了任何有创意、有价值的创造性工作。

管理的意义之一，就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情，就是要去找到、磨合、塑造一群志同道合的人，为了一个伟大的梦想一起前行。

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责任编辑 | 罗英凡