来源：《深投控》杂志

对于产业园区运营商来说，拓展成长中如何找到区域化组织模式和专业化组织模式之间的满意解，值得管理者深思。

视窗：企业要从总部层面全局统筹与谋划，灵活应对、量身定制组织设置方案，通过组织调整实现区域化和专业化战略协调、优势互补，真正做到两条腿走路，加速前行。

规模和质量是企业发展并重的两个维度。若不想被市场淘汰，就要扩大规模，寻求市场范围和业务类型的增量，才能在“短兵相接”中抢占一席之地；然而，企业也不能一味地追求“大而全”，加强精益化管理，在专业领域深耕和做强才是长久发展的“金钥匙”。相应地，区域化和专业化成为企业设置二级组织遵循的两种主要方式。

对于产业园区运营商来说，拓展成长中的组织模式搭建是头痛不已的一个难题，如何找到区域化组织模式和专业化组织模式之间的满意解值得管理者深思。

专业化组织模式锻造内功

在经济环境存在不确定性、宏观政策层面不断收紧、新冠疫情增加偶然性的背景下，产业园区的增长模式和驱动因素也在发生着改变，必须学会与不确定性长期共处，增强自身灵活适应的能力，所以，坚持专业化的战略定力至关重要。

为了实现专业化的目标，需要建立与之匹配的组织结构，通常有三种方式：一是采取剥离和抽离的方式，公司能够突出主业和经营重点，退出竞争过于激烈或专业没有优势的市场，以适应市场经营环境的变化，同时设置简洁、高效的企业组织，以改变管理机构臃肿、决策迟缓的弊端；二是采取兼并和收购的方式，通过并购具有专业优势的小型企业快速进入市场，利用其在资金、技术、人才等方面的优势；三是采取合资联营的方式，在专业领域加强与外部力量的合作，快速引入成熟的技术、人才等资源，培养企业自身的专业能力，为日后的自营积累经验。

组织是判断一个企业经营管理情况的重要切入口，专业化组织发展过程中也会面临一些问题和矛盾，需要管理者不断改进策略：

其一，组织定位难以取舍。企业通常在不同层级设有xx事业部/中心、xx分公司等专业化组织机构，这样的组织机构往往会分化成三种功能，有的是职能管理，有的是业务拓展与归口营销，还有的是独立核算的法人实体。现实中组织定位任取其一或者任意组合的情况都屡见不鲜，而且取多取少都会产生相应的问题，如果只取其一可能与职能部门功能重合，导致机构冗余，也难以进行针对性管理。如果都取消则会出现既当裁判员又当运动员的情况，无法划清人员的权责利。

其二，内部资源难以整合。当人员、资金等资源都分散在二级单位乃至项目部上，如何整合资源是个难题。实践表明，资源只有放在适合的地方才能发挥最大作用，资源聚合在同一个机构中能够提升效率和竞争力。

其三，内部利益难以分配。在一个大型企业中，总部常常根据年度绩效考核为下属单位排位次，初衷是为了激发各单位的积极性，但有时却会引发内部恶性竞争——自己得不到的业务，宁愿让给外部企业，最好也别让兄弟单位得到。长此以往，专业业务单元之间难以同频共振，损害了集团公司的整体利益。

由此可见，设置专业化组织时需要经过更多论证和剖析，找到最佳的发展路径。首先，要明确公司战略方向，调研专业业务市场，确定组织定位和权责，判断是否有成立专业化组织的必要。其次，需要探讨专业化组织在企业哪个层级设置，细化的颗粒度如何。

区域化组织模式跨越发展

企业在夹缝中为了获得生存，势必要开拓新的市场，产生规模增量，实现跨越发展。于是，除了专业化的组织形式，产业园区运营商也必须关注区域化的发展方向。

企业的区域组织有如下几种：公司总部设置区域机构、分子公司设置区域机构、项目部承载区域机构的角色。区域组织需要统一规划和协调，否则各自为营则会浪费许多资源。

做好授权管理。区域市场的招商引资战已然白热化，对于拓展的区域企业要有战略取舍，有的地区只需要进行游击战，有的地区则需要重点攻破、建立“堡垒”。当“堡垒”初具规模时，总部就要授予权限，确保其在阵地能灵活应战。因为前线组织更能全面深入了解区域，而且授权也是对授权单位的信任。合理化授权要明确公司的核心权限，了解各管理层级的定位，由小到大逐步放权，保证下属公司不损害总部的利益。

做好属地化运营。企业主动或被动地进行区域拓展时，难免产生和对手间的正面对抗，一个公司只有经营好当地市场，才能站稳脚跟。属地化经营有三个层面的意义：首先要做到业务属地化，其次要设置属地化机构，最后应该建设属地化人才队伍。

组织结构跟随战略而演变

企业战略需要组织来承接，组织能否建立真正匹配战略的职、责、权动态结构体系和分工协作体系是企业能否发展、战略能否落地实施的重要因素。专业化与区域化两种组织模式各有优劣。对于许多公司而言，专业化组织还是区域化组织不是一成不变的，而是随着战略以及环境的变化而演变调整。

组织结构需要承接战略落地，就需要基于具体的战略因素进行结构的设计。基于不同的资源优势、业务定位和运营模式，产业园区运营商大概呈现出三种不同的战略方向和发展路线。由于企业的战略是动态的，相应地，它们的组织结构也呈现出相应的演化路径。

1.类房地产企业

这类企业产品或业态较聚焦，开发运营模式成熟，流程与模块相对标准化，采用复制的方式扩张，具备比较广泛的政府资源，逐步形成“总部+园区公司/（区域公司）城市公司+专业公司”的组织架构。

它们在组织结构演化过程中，一是从集约管理到逐步授权：总部从直接业务操作，到逐步集权的专业管理，再到逐步放权给区域公司/专业公司，提升区域公司/专业公司独立运作能力；二是下级组织复制结构：各区域公司/园区公司尽量采取标准化设置，对接总部，但是也考虑区域规模大小、区域业态、区域能力的差异做出微调；三是积极寻求进一步变化：这类企业收入大多来自物业的租赁和销售，且有大量的入园企业积累，但发展速度和效益空间受到影响，所以纷纷寻求服务提升、金融投资等深度运营和业务创新，组织结构也会相应进行调整和改变。

2.产业地产综合发展企业

这类企业围绕着开发和运营的主业，有几个比较均衡的业务模块，每块业务能够独立经营和盈利，但有一定的协作需要或关联关系，追求资源共享和业务协作效应，逐步形成“总部+业务集团公司（子公司）”的组织架构。

它们在组织结构演化过程中，一方面“事业部”权责越来越大：从作为一个部门存在的业务单元，到成为真正的利润中心，享有决策权，承担经营目标，独立核算，再到管理某业务一系列子公司的经营管理平台（业务集团），为整体业务的运作和经营负责；一方面保障一定灵活性：事业部制需要支持企业的资源共享和业务协作，所以需要灵活地根据战略或市场变化进行拆分或合并，保障企业整体的协作效应；另一方面需不断界定事业部与总部权限：因为总部和事业部常常没有硬性的标准界定，当企业的业务规模和管理幅度大量增加后，权力的争夺会比较严重，为了降低总部的管理风险，可能会将事业部设置为子公司或分离出部分业务成立子公司。

3.多元化企业

这类企业在园区进入到稳定运营阶段后，开始寻求主业外的其他发展：一是以产业投资为主，通过各种形式控股、参股高成长、高潜力公司；二是围绕着产业园区建设收购关联企业；三是基于市场机会进行多元化的业务投资，成为多元化公司。最终，企业在资本运作与多元化扩张下，逐步形成“总部+多元化子公司”的组织架构。

在组织结构演化过程中，多元化企业会从经营型总部进化到战略型、财务型总部。前期，总部需要进行充分的专业管理，保障产业园区主业的顺畅运营；增加与主业关联的业务后，总部角色转换为战略的布局和把控，当多元化业务越来越多，总部可能更多关注财务收益，成为财务型总部。

在组织管理中，多元化企业要差异化管理下属企业。主业是核心，需要更强的战略指导、风险管控和资源支持，建立和维持企业的核心能力和优势；辅助业务，例如园区服务类企业更偏重战略的管控，支撑主业的发展，但同时面向市场管理，而投资性业务更多关注投资性的收益。

这类企业的组织结构会经历较长的变化周期，因为多元化业务的发展不仅需要有很好的资金实力，还需要有极强的投资决策以及足够强的集团管控能力，对于本身投资周期长、重资产、商业模式复制性不强的企业来说，需要较长的发展周期才能实现多元化的转变。

实践之中，一个企业的战略也可能会在以上三种路线上变换或综合进行，落脚到组织结构上，就表现为没有哪种单一的组织模式能完全满足企业战略需求。企业也不能单独将专业化和区域化作为两个策略来实施，而要从总部层面全局统筹与谋划，真正做到两条腿走路，加速前行。