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问题

空降到新团队如何快速建立威信？

各位大神，空降兵下属联合搞你咋办呢？

群友互动 1

@无心水

吃个饭？

来次技术分享。

就是大家认可你。

群友互动 2

@yuanli鲲

用心感受、以理服人、以德服人，身体力行和大家打成一片。

技术只是手段流弊不一定大家会尊重你。

群友互动 3

@国豪

看空降的是什么级别吧。

如果下面是十几、二十个基层开发，自己技术牛逼，在业内有影响力，就能让大家在初期很敬重你了。

接着身体力行，和大家一起下地干活打成一片，大家就觉得这人靠谱。

如果是空降中层，下面对着一群基层 leader，你能带来资源解决实际问题，别一上来就搞虚头巴脑的东西，也能得到尊重。

杀鸡放火这种，对着90后00后，还是少干的好，一不小心触碰到旧势力，怎么死的都不知道。

另外团队问题大体分两种：1.团队本身有问题；2.团队缺外部资源支持。

通常空降，面对的是两种情况都存在。

对于#1，最大的问题可能是团队已经不信任公司，你就算发现问题并提出改善方案，他们也会觉得是公司的xxx 导致，不愿意改变调整（因为基于不信任，觉得调整不一定能得到公司的回报）。

对于#2，面临的现实是外部能给给到你应用的资源一般打 5 折，不够用。

这时候就体现空降人员的水平能力了，既要快速摸清团队问题，又要利用手头有限的外部资源当胡萝卜去获取团队核心人员的信任。

然后带着核心人员解决主要矛盾，最终向上交付结果。

群友互动 4

@hyx

归根结底还是不熟悉，不了解，产生的不信任，或者是否有利益冲突呢。

要多交流沟通才是正道，先不要施行自己的想法。先了解大家的现状及想法，以大家的问题为出发点。

群友互动 5

@大董

搞定他，吃饭也好，绩效也罢，不管怎么样，这个硬骨头要啃下来。然后猥琐发育，先让一切运转起来。

临时的头，你干什么都带上他，面子给足。顶多就是没变好，维持现状，至少不会变坏。

然后找到团队的痛点。拿个小本本，先到处采访一圈，宣布下主权，这个团队有人带了，顺便给大家留个好印象。收集各种意见。跟你平级的，不都是铁板一块的。你太出头，他们就是铁板。你猫着，慢慢各种场合观察。根据你收集的意见，以及你的能力范围，通过处理几个事情，平级交几个朋友。上级蜜月期对你是有期待的，这个期待不一定是立刻出业绩。能观察出团队中的症结，并给出自己的解决方案及实施计划，第一阶段的考核估计就过关了。多跟领导交流。真正试用期过了，立足了。至少团队骨干或者大半的人都已经听你调动了，就进入状态了。不能急于求成。领导招你进来，本身就是一种信任。

别问我为什么知道的。我的领导就是空降的，我就是那个临时的头。

当然，他现在已经升了，我也转正了。

领导空降，必然有现存的人解决不了的问题。找到它，思考它，拆解它，时刻成熟之后做掉它。

群友互动 6

@|G.XIAO|

其实空降都有这个问题，先把业务支持好，多为他考虑，让他得到成长进步。

业务支持好了，信任慢慢建立起来，和业务相关的事情尽量冲在第一线，影响力慢慢就建立起来。

我理解不是谁干掉谁的问题，是如何相处共赢的问题。我想表达的是互赢、双赢。总之急不得，也别急于表现，大显身手。

信任建立是需要时间的，急不得。找好抓手，慢慢积累，等到开花的那一天。

各位老铁也说了，还是要取得信任关系。有了信任关系，后面的事情就好做了。

怎么取得信任关系，就是把该做的事情做好，让组织的成员觉得你靠谱，能解决问题，也能帮助他们成长。

当遇到问题大家都找你的时候候，影响力就慢慢建立起来了。

群友互动 7

@Paullin

总结建议以下步骤操作：

先和老板确认目标，注意控制老板期望找 HR 了解团队成员背景信息，方便后续和团队成团沟通时更加针对性找 HR 了解团队成员离职情况，能够侧面知晓团队问题。HR 无法提供的话，可以找老员工了解。平行调研，了解团队对外合作中存在的问题

将以上调研结果形成书面资料，再次跟老板聊。在此之前先和兄弟团队，对于方案达成一致。

全景图分析

诊断

空降是一个大话题，横跨管理的方方面面。但再多的方面，不同的案例也会有些许侧重的不同。

本次我们从「空降兵下属联合搞你咋办」来聊下角色认知，另外还是会给一个空降整体的思路。

应对思路

「空降兵下属联合搞你咋办」，这句话的问题在什么地方呢？

那我们先问下自己：在这个团队里，我是谁？我空降来做什么的？

然后我们再来问：「空降兵下属联合搞你咋办」是我的感受，还是真正的问题呢？它对于「我是谁」，「作为谁需要实现的目标」是否有影响呢？

NLP 逻辑层次图

以上我们只是想要让你了解，你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离。

把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中， 你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。

所以，你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强。而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。

总之，你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。当你用引导方向和支持帮助的视角去看待你和那些老资格、高能力的员工时，你会因为自己的初心而不再有猜疑和恐惧。

因为当你真的能够为团队带来更好发展的时候，总会赢得员工发自内心的真正的信赖。所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气。

如果你经过思考分析后，发现真的存在一些下属对抗你的客观事实行为，且真的给你的管理造成了影响。推荐你使用「 3F 倾听工具」来跟涉及的下属进行过沟通。

此处我们不展开说明，作为空降兵要注意沟通过程中，注意将事实、感受、意图分开，并最终与对方达成一致。

我们再来说「空降到新团队如何快速建立威信」。我们还是要问问自己：为什么需要建立威信呢？建立后要做什么呢？

猜测我们的回答最终还是为了更好的做事情，或者把团队带好。所以建立威信只是一个方式，不是最终的目标。

空降到一个全新的团队，同时面临全新的上级、下级、平级合作者和新的业务。此时，需要做哪些事情可以更好的软着陆呢？

第一点，诚意正心。准备好自己的心态。

问下自己的初心：你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？

通过问自己这个问题，你就会秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来。

以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。

因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的。

遇到冲突时，跳出自己的角色来判断是非对错，通过审视初心来做决策，很容易让自己充满力量。

第二点，对齐期待。

我们首先要明白这样一个事实：虽然你进入一家新公司或一个新团队是以某个职位进去的，诸如 CTO、技术 VP、技术总监、技术经理等，但是你得清楚，这只是你的头衔，并不是你的工作「角色」。

因为即使是同一个头衔，在不同公司所需要承担的角色可能是千差万别的，所以，不要指望按照头衔去筹划自己的工作，就可以满足上级和公司的期待。

那么，如何厘清自己的“角色”呢？我的回答是：和你的直接上级去约定（如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话）。

比如空降前，问未来上级一个问题：“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”

如果对方明确地告诉了对你的预期，那你们就相当于对入职初期的三个月到半年的工作达成了一个清晰的工作协议。这个「工作协议」，就是你们快速建立信任的前提。如此以来，你和上级对于你的「角色认知」就明确了，这是开展管理工作的前提。

第三点，兑现承诺。

承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径。既然前面我们已经和上级约定好了「工作协议」，那么接下来要靠什么来兑现承诺呢？对于技术管理者来说，显然是靠管理价值的体现，所以首先要做这几件事：

和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。盘点团队当前工作的轻重缓急。盘点团队人员情况。管理规划。

至于还有没有其他事情需要立即着手呢？就需要根据你的实际情况来看了，但上面所阐述的几个方面是必不可少的。

进入一个全新环境中，没有什么比对齐期待和兑现承诺更加有效的建立信任的方式了。

而这两者之中，对齐期待是更需要引起注意的，因为大部分管理者都能交付出业绩，但却未必是上级最想要的，从而产生分歧和争执。

通过上面对空降问题的阐述，我们把前面要做的几件重要的事情开列如下：

和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即做事。盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即带人。规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即看方向。

更多内容可查阅极客时间专栏《技术管理实战 36 讲》中的第 35 节：从空降谈管理方法论的积累。

期待你的案例分享！