一开始我像题主一样，会反问这个有什么用，直到我除了做管理和听管理的课，同时也在读哲学时，我猛然醒来：管理不是只有A到B，也不是只有理性与很实在的东西，我们做管理的，既要务实，脚踏实地地去做业绩，要结果；又要务虚：做团队文化建设，有时候理性并不管用，特别是在情绪占据了头脑时。

团队一般会走到两种极端，一种是认为团建就是通过“吃、喝、玩、乐”来凝聚人，毕竟不仅只用工作，我们还可以一起去玩，去享乐；一种是过度宣传领导的想法：我们是借参与团队活动，来把领导平时在公司没讲到的、不敢讲的话传播出去，让大家统一思想。

你说有柔和在一起的吗？有，但要看领导的想法与风格。

1.团建就只是让员工们玩的开心？

很多人认为团建是花钱让员工去玩开心回来上班，然后觉得这样是公司给员工的福利，实质上这个想法是有点过于“理想化”：如果纯粹是去玩，去让员工放松，公司的团建就变味了，变得公司花钱请你去玩，是应该的，并且一定要这样做，而没有感恩的心，另外就是团建的目的没有达到：只是玩，那公司想要的氛围与行为没有传达给员工，让员工在日后的工作日常中贯这怎么操作呀？

2.团队是管理者通过活动传达下属他一直想统一的认知。

很多领导喜欢先严肃地“开会”：换了个地点把自己早就想说的事，传达给下属们，并且让下属提出自己的想法，他自己综合各方面的建议看，分出个重要事情的列表，结合上司下达的目标，与自己原来的想法，然后综合在一起，自己按这个重要顺序来先优先处理他认为重要的，至于不重要的东西可以放一边，无论是借着大家玩的起劲的氛围上来后说话，还是遵循“先严肃讨论，后放开去玩耍”的逻辑，都是在传达公司最近的目标与管理者的想法，让大家心领神会，在玩之中意会到这是公司最近的重点，大家要注意并且把意识转化成行动，它的逻辑如下：

1.管理者可以有自己的目标导向，但不要太强。

很多管理者喜欢搞一言堂管理，导致下面的下属“死气沉沉”——他们并不是说没有活力，但在你面前只能一味地迎合你的口味，变得统一口径或行为来讨好你，这样你是过得舒服了，但会不会有一些潜在的风险并没有发现或由下属提出来，导致到后面会无法避免地遇上，甚至造成不小的损失？

所以你应该要借着这个团建的机会，一方面是好好地与下属交流，验证与补充自己的想法，另一方面应该让团队突现多样性，给他们个性表现的空间。

2.你提出问题后保持一定时间的沉默，让下属多说，鼓励他们说出自己内心的真话。

我们管理者应该鼓励下属多发言，敢讲真话，不应该因为他们提出的观点与我们的目标不一致，太个性了，而直接抨击他，导致他都不敢说话了，或者只说一下好听的场面话。

你问完问题后，让下属多说，说关于公司、团队、工作、生活、家庭之类的话都可以，你就负责听，并且记住你认为重要的信息，对他们所求的要处理好：要么当场回答，要么听完后约定个时间去回复或解决。

3.无论怎样，团建时也得放开你自己，放下你的身段，回归到一个常人或者友人，陪他们玩到最后。

有些管理者认为自己是有身份的人，自然会有所顾忌，不敢放下身段去跟下属打成一片，怕是被下属发现自己某个缺点，就没法把自己的权威立起来了，如果你一直是以道德为尺，选择善良对待下属，那么你就算有缺点，下属也不会认为你就没权威了，更觉得你更真实，让他们觉得你亲近，哪有完人？

我们可以玩更有意义的团队：穿越沙漠、登高、草原飞奔、户外互助的拓展，切勿把团建变成了领导另一个开会的地方，也不要把团队搞成纯玩耍放松地，把这个度把握好，至于怎样把握，上面的要点有提到。做管理不是从A地到B地，用理性就可以解决问题，有时候需要感性的支撑与维护，就像开公司从0到1一样：当你是0，开出的工资低时，你靠的不是钱来吸引人，而是梦想与他人对你的认可和感情倾向来加入，一起做大做强。