团建问题整改表（团建问题整改表态发言）
今天给各位分享团建问题整改表的知识，其中也会对团建问题整改表态发言进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注一点团建（www.yidiantuanjian.cn），现在开始吧！
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智慧团建软弱涣散团组织要多久整改完
7个小时。智慧团建软弱涣散团组织要7个小时整改完，建成后的“智慧团建”具备基础团务管理、工作管理和服务青年三大功能。“智慧团建”是根据共青团改革部署，落实从严治团要求，团中央于2016年启动建设的系统。主要聚焦基础团务管理，旨在加强对基本信息、基础团务、组织生活管理的网上平台。
团建游戏暴露的项目管理问题
上周六公司团建，不出主持人所料，游戏最终全体失败，从中暴露出了很多问题，为了将事情说清楚，有必要先介绍游戏规则。
稳赢且结果最大化的方式是每周每个队伍只捕4条（可以有队伍多捕，但是要保证剩余条数不低于50），这样，第8周结束后每个队伍都已达到32条，剩余2周拼胜负。
然而实际情况是，在第一周剩余条数就已经在20条以下，且即使所有人都知道在此时需要两个休渔期让鱼恢复至80条时，此后9周剩余条数始终为20条以下甚至为0，最终大部分队伍都没有捕到32条，甚至是个位数。
在结束后的分享过程中，很多人提到了人性的贪婪以及囚徒困境，但是我想以项目管理的角度来分析一下游戏中所出现的问题。
分析过程中忽略游戏性，大多时候将这个游戏作为一个项目来看，11个团队为11个项目成员，有时也需要将11个团队整体视为项目集，而每个队伍为项目集中的项目。
WBS是为实现项目目标、获得可交付成果而对项目团队所需要实施的全部工作范围的层级分解，创建WBS过程中会将可交付成果和工作分解成较小、更易于管理的组件。
因此，WBS不仅定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作，同时其最低层包含着重多工作包，以便于对工作安排进度、估算、开展监督和控制。
在这个游戏中我们可以简单的理解为，为了达到最终目标，WBS规划了每一周每一个团队应该捕鱼的数量，规划过程中每周的繁殖最大化是重要准则。
然而游戏过程中并没有WBS，也就是说各个队伍的每周捕鱼量没有整体规划，由于过量捕杀且无休渔期，导致鱼的繁殖始终很低，最终导致捕获量过低，全员失败。
游戏规定允许团队内部讨论，但是不允许团队之间讨论，如果各团队为项目组的成员，则意味着团队内的成员没有沟通，缺少沟通的项目组最终失败也是必然。
比如团队内的软件工程师和硬件工程师，软件需要硬件的电路板来调试程序，软件工程师不主动索要电路板，也不问硬件电路板的进度，他认为硬件工程师会把电路板准备好并交给他。而硬件工程师同样也不主动沟通，不将已做好的电路板交给软件工程师，他认为软件工程师如果需要会自己来拿，结果当然是项目无法如期交付。
无效的沟通 ，体现在各队大副组织在一起开会讨论结论为需要两周的休渔期，所有队伍在这两周不捕鱼，各大副回到各自队伍传达此解决方案时总是有几支队伍未按此执行，可以理解为大副与其队员的沟通无效。
现实工作中导致沟通无效的原因可能是沟通方式问题，如采用了推式沟通而未进行交互式沟通，同时也可能是相关方原因导致的。
游戏时如果留心能够发现，每个队伍在讨论下周捕鱼数这一事件时，具有说服力并最终影响到决定的往往是固定的几人，他们在整个讨论过程中有较高的参与度和影响力，往往决定了捕鱼数，也就是对项目成功具有潜在影响，而另外一些人可能看看手机、发发呆、单纯地听听或者只是私下与身边人小声发表一下自己的看法，他们并未影响到决定。
在抽集各队伍大副开会讨论方案时，这些具有影响力的相关方未被邀请参与其中，在方案执行过程中这些相关方不认可此决定而拒绝执行。
在实际工作中导致此种情况可能是识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与、监督相关方参与几个环节中的任何一个。
比如在未邀请生产和采购部门代表参与的会议中决定由生产下个月提供10台仪器，当采购和生产部门收到此通知后，根据组件交期判断根本不可能完成，从而拒绝接受任务。
风险管理的步骤为识别风险，分析风险，规划风险应对，实施风险应对，监控风险。
游戏进行中，所有人都意识到湖中剩余鱼量已经低于20条，如果持续繁殖量不足，则无法达到每个队伍32条的要求，这个过程中相当于项目组已经识别到风险，并对风险进行了分析。
接下来项目组规划风险应对，需要连续两周的休渔期，即所有队伍连续两周不捕鱼，让鱼恢复到80条。
然而在实施风险应对时出现了问题，总是有部分队伍没有按照规定的风险应对方式不捕鱼，导致未能得到足够繁殖。
在监督风险过程中发现风险已转为问题，导致全部失败的风险已经发生。
研发总监提出游戏过程和结果不理想，主要是由于团队刚刚组建，相互之间不信任，如果团队已经合作很久，那么就会对彼此产生信任，最终很可能是一个好的结果。
这个观点正涉及了团队建设的几个阶段，我们把11个队伍看成是项目组中的成员，团队从形成阶段步入至震荡阶段，在震荡阶段团队成员不能用合作和开放的态度对待不同的观点和意见，成员之间彼此不信任，因此做出影响项目进度的行为，而通过有效的团队建设活动，团队逐渐步入规范阶段再到成熟阶段，在成熟阶段，成员之间可以相互依靠、平衡高效地解决问题。
如果是11位成员处于成熟阶段，那么很有可能他们会在前8周将各自捕鱼数达成，然后用最后两周采用玩味的运气方式角逐最终胜利者。
另外，激励也是建设团队的有效方法，如果执行过程中，对按照方案休渔和未进行休渔的队伍分别进行有效的奖励和惩罚，有助于促进健康和高效的团队建设，那么最终成功的可能性也会高很多。
反例是当原本遵守方案的队伍发现其它队伍一直不执行方案时，也在每周捕鱼数量上写下20，碰运气抽到第一个捕鱼顺序就捞一笔，也就是恶习会传染。
游戏进行中，有两支队伍在确认达成全部32条时还过多的享用了资源，最终超过40条，对此其解释为：“在不能保证全部队伍完成任务的情况下，至少要保证我们的团队能获得更高的收益，商场正是这样，每个企业都是为自己争取利益最大化。”
对于这种说法我不能完全赞同，在商业竞争中，处于同一领域的各企业之间通常无共同的成功和失败准则，企业都会不断地追求利益最大化，哪怕某一企业已经拥有60%的市场份额，它仍然会继续抢夺其它99家企业的剩余40%份额，至于其它企业的生死与它无关，甚至往往竞争者死的越多，对自己越有利。
而这个游戏的其中一条规则就是如果有任何一个队伍无法实现32条的目标，那么所有队伍都失败，所以各个队伍更像是一个企业的多个项目，这11个项目组各自完成一个模块，把这11个模块组合起来才是一个完整的产品，只有整个产品都完成了，企业才能产生利润。
很好的例子是生产汽车，企业按照汽车的部件分成多个项目组，有负责生产发动机的，有负责生产变速器的，有生产悬架的，等等。当所有项目组都完成各自的任务，组装到一起才是一个完整的汽车。如果给发动机组分配了过多的工人、生产设备和资金等资源，而负责变速器的只分配了很少的资源，最终发动机组高标准完成任务，质量高、产出多，然而变速器却未能如期生产出来，显然，汽车无法销售，企业将无法盈利。
所以，需要通过项目组合管理来优化项目资源，可以采用自下而上和自上而上等方式合理评估资源并进行分配，在资源上保证目标的成功。
以上所有环节都需要以项目经理为主的相关方进行把控，因为项目经理是实现项目目标的核心责任人，负责项目启动、规划、执行、监控、收尾等所有过程组的管理。
作为管理者，项目经理的主要职责是整合和沟通，通过协调相关方利益，共同推进项目以获得项目成功，在执行整合时，项目经理承担双重角度：
如果这个游戏有一个负责人（项目经理），对以上所有环节进行计划、实施、监督和控制，那么就可以保证全部队伍完成32条鱼的任务，并采取一定措施决出最终的胜负。
团队建设与培养计划
团队建设与培养计划
团队建设与培养计划，团队建设的好坏象征着一个企业后继发展是否有实力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现，因此团队建设对于企业发展有着至关重要的作用，下面为大家分享更多的团队建设与培养计划，欢迎大家参阅。
没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。xx-xx现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合xx-xx实际情况，制定xx-xx如下团队建设方案：
一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。
把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。
工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。
二、确定目标，分解计划。
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。
在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。
目前，xx-xx各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，xx-xx部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。
在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。
三、抓规范，抓执行。
衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。
为了建设好公司的大团队，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
目前，xx-xx根据公司文件管理要求，制订了xx个操作规程，xx个管理规程，以及接收了公司各部门的程序文件、操作规程、管理文件。整个生产操作有文件进行支持，并且不同批量、不同品种的产品在进行产品生产前，均由部门经理、工序主管对工序操作进行了梳理，制订了详细的岗位操作计划，生产前进行部门全员培训。此前我们做的计划很充分，但在工作中缺少了检查，结果导致在实际工作中，安排的计划未能严格按计划执行（主要表现在安排主管指导员工操作，实际上部分工作由主管本人亲自完成）。
为了有效执行计划，部门经理、工序主管需要把计划划分几个时段去监督、控制，并将计划执行情况及时进行汇报。今后生产过程中，xx-xx需严格按计划进行岗位操作，通过不断培训员工，使部门岗位员工的操作技能逐步得到提高。
另外在现场管理过程中，我们也制定了一些现场管理的要求，但在执行过程中未能严格遵守现场管理的一些要求（主要表现在记录填写的及时性、现场物品摆放的整洁性），今后xx-xx需加大现场管理的力度，多检查，多整改，逐步提高现场管理的标准。
四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围。
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家心情舒畅，从而形成良好的工作氛围。
沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。只要我们加强沟通，出现问题总会有解决的办法。
以往工作中，xx-xx人与人之间、工序与工序之间、xx-xx与公司其他部门之间沟通不足，结果导致出现问题后不能第一时间得到解决。为了改变这种现状，今后生产运营过程中，xx-xx在召开班前会或周例会时，部门经理、工序主管需引导员工进行工作的汇报及问题的汇总；部门经理、工序主管根据员工的`工作情况，和员工进行工作沟通、生活沟通，使彼此之间得到了解，从而增进彼此之间的感情。
因此，为了更好地进行xx-xx的团队建设，xx-xx内部需保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。
五、用好考核激励机制，不断激发员工进步。
在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到年度考核和月考核结合起来。考核结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高工作效率。
无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度分为2类：日常考勤制度、会议制度。
1、日常考勤制度：目的是为了保证工作时间。其内容包括当月应出勤天数、实际出勤天数、倒休天数、请假天数等，并将考核结果与下月初进行通报。
2、会议考勤制度：目的是讨论解决工作中的问题和提供学习的平台。通过组织会议，发现优秀人才。
在今后生产运营过程中，xx-xx发现优秀人才时，应给他激励的考核以及培训指导，同时向公司推荐人才。
一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。企业不是老板的，而是一个团队的。我们应该采取有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展
团队建设的重要性
团队建设的好坏，象征着一个企业后继发展是否有实力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。
1、优秀的组织领导。
大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难。
2、共同的事业愿景。
一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，共产党立场坚定，归根结底，是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。
3、清晰的团队目标。
团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标。
组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。
4、互补的成员类型。
要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。
团队成员的个性互补，就像这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的。
5、合理的激励考核。
人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣。
组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。
扩展资料
一个组织能否一起走的更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念，组织信念是让团队成员排除万难，风雨同舟，以及上下同欲的前提，共产党为何能够在“白色恐怖”下立场坚定，是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”，实现共产主义的信念，这种信念促使大家一往无前而无所畏惧。
人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣。
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