今天给各位分享阿里团建日本的知识，其中也会对阿里团建活动方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注一点团建（www.yidiantuanjian.cn），现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、关于阿里巴巴和千岛湖，大多数人都不知道的三件趣事，你知道哪几件！
• 2、《阿里巴巴基本动作》第18招-第21招
• 3、阿里巴巴的团建核心
• 4、为什么阿里巴巴日本是大股东？钱怎么日本人都赚了？
• 5、阿里巴巴的[破冰]仪式,真的那么多人坦然接受了?
• 6、阿里巴巴：不管业务怎么变，这个工具跑一遍

关于阿里巴巴和千岛湖，大多数人都不知道的三件趣事，你知道哪几件！

关于阿里巴巴和千岛湖，大多数人都不知道的三件趣事，你知道哪几件！

1、阿里巴巴有一个人可以终身在千岛湖免费吃鱼头，但不是马云

2、阿里巴巴的数据中心藏在千岛湖底

3、阿里巴巴的第一次团建在千岛湖，当时只有几十名员工

先说第一件，相信多数人在看见这一特权时，第一反应会是马云，毕竟前者是阿里的创始人，如果只能有一人享受这项特权的话，应该就是他了。然而真相却并非如此，可以在千岛湖终身免费吃鱼头的人，是一位名叫刘新停的阿里员工。

事情发生在2017年的11月19日，当日刘新停和另外六位阿里同事驱车去衢州看望一位动手术的同事，回去的路上，几人突然想顺道去趟千岛湖吃鱼头和鱼汤。然而就在途中，亲眼目睹了一辆轿车被货车撞进千岛湖里，刘新停等人赶忙停车下水救人，在冰冷刺骨的湖水中将车内四人救出，其中甚至还有一位孕妇。

事后，救人的七位阿里员工得到了千岛湖发展集团和阿里总部的表彰，而刘新停更是得到了终生免费在千岛湖鱼味馆吃鱼头的特权。

再说第二件，这其实算是阿里在科技上的一个大胆创新了，所谓数据中心，其实就是一堆计算机。和我们平时玩电脑、手机游戏一样，玩久了机器会发烫，再久一点机器甚至会死机或爆炸。像阿里这种体量的互联网公司，每秒都在进行高强度工作，所以机器更容易过热。

用空调给机器降温是个好方法，但是耗电量太大，是对能源的一个大量消耗，还会产生大量的碳排放，对环境有破坏。但放在千岛湖底就不一样了，湖底常年低温，水流的流动也会达到降温的效果，还是自然的清洁能源，既环保又达到了降温的目的，算是一个很大胆创新的举动了。

最后说说阿里的第一次团建，当时的阿里成立仅一年，没有足够的资金也没有如今的名气，有的只是几十名满腔热血的员工。工作之余，几十人来到千岛湖游湖吃鱼，畅谈未来发展，或许在当时看来，这些人只不过是“痴人做梦”，但人生就是如此奇妙，敢做梦的人真的把梦实现了。

或许这也是给我们的一个启示，有梦想不丢人，坚定不移地向梦想行进，不论能不能成功，至少都不会有遗憾，大家觉得是这个理吗？

《阿里巴巴基本动作》第18招-第21招

第18招   生活团建：营造“家”的氛围

现状分析：生活团建的三大现状

人在，心不在

玩不到一起

目的不单纯

方法论：做好生活团建的三个关键点

管理就是管人，管人就是管心，生活团建便是管理者走进员工内心的“桥”。通过生活团建管心，如同酿造美酒“一年香，三年醇，五年陈”，需要长期开展才能发挥作用。

阿里做好团建的三个关键点：

1、释放点：让团队成员互相“裸心”

第一个层面是从管理的层面，管理者要走进员工的内心；

管理者就要知人心，懂人性

第二个层面是从员工层面，员工走进管理者的内心；

管理者要简单、开放、坦诚

帮助团队释放的三大工具

烛光夜谈

情感过山车

拳头与玫瑰

2、甜蜜点：设计能够让团队成员感动的环节

要能体现团队的温度

不在于形式

生活团建落地的“五个一次”

至少要花80%的时间去倾听，20%的时间去反馈，随后管理者再运用同理心，站在员工的角度去思考，做出反馈。

制造“甜蜜点”时，一定要遵守一个原则：注意结果背后的结果。

培训背后的结果是通过培训去营造一种成长学习的氛围，激发员工对成长的渴求，并不断地学会自主学习

记忆点的两个层面 ：

视频、照片、邮件

形成气氛

第19招  目标团建：从胜利走向胜利

春天不播种，夏天就不生长，秋天就不能收割，冬天就无法品尝

管理者做目标团建的两大现状

1、从不做

日日行，不怕千万里；事事做，不怕千万事

目标团建的意义：

状态层面：鼓舞团队士气，提升团队信心

结果层面：达成团队目标，拿到业绩结果

2、做不好

什么是目标团建

1、团建的最高表现形式

2、战争是最好的目标团建

方法论：战争三部曲

1、大战前：做好启动，共同看见

1）大战前：启动会“四件宝”，让员工共同看见

启内心、给信心，给方法，推氛围

2）大战前需要达成的三个目标

激活状态——

传递给自己；传递给客户；状态的延续

共享策略——

激励策略；促销策略；节奏策略

匹配资源——

先易后难；先主后次；先近后远

2、大战中：稳扎稳打，步步为营

大战中：黄金五阶段，步步为营——

第一阶段：打出信心-播报

第二阶段：打出方法-激励

第三阶段：打出感动-关怀

第四阶段：打出升华-标杆

第五阶段：打出军魂-冲刺

3、大战后：况现荣誉，及时复盘

荣誉：至高舞台、兑现荣誉

复盘：集体回顾发生了什么，看见满意之处和不足之处

成长：游学、培训等，平时锻炼技能，战时冲锋陷阵

团建：有张有驰、往团队的情感账户上存钱

 第20招 团队执行：打造高效执行力的团队

现状分析：管理者缺乏执行力的五大现状

不聚集：什么都想做，什么都做不好

没方法：以罚代管，只有惩罚与严苛

不认可：对要做的事情认可度不够

不投入：对要做的事情投入不够

不落地：方案不够客观，没有可执行性

方法论：一个核心 五个要领法则

小成功靠自己，大成功靠团队。团队执行力是取得重大胜利的关键。

1、一个核心：专注

专注=工作态度+不断反思+高度自律

人生如棋，我愿为卒，行动虽慢，可谁曾见后退半步

目标的制定与分解

制定目标：遵循具体性原则、挑战性原则、可达成原则

分解目标：

将大目标分解到每周、天、时，并进行达成分析，帮助员工达成目标。

千斤重担人人挑，人人肩上有指标。

通过分解目标，与员工达成了目标共识，并通过设定检查标准和奖惩村准来督促员工达成目标。

2、讲原因

分析制定目标的原因。进一步夯实员工的目标忠实度的过程，讲原因的好坏直接影响到员工对目标的认可度，同时这也是极期考验管理者对于目标的理解、消化能力。讲之前，管理者先要搞清楚目标的前因后果，自己先说服自己，员工才能理解和拉胺目标。

公司业务层面

团队现状层面

个人业绩层面

员工收入层面

3、给方法

早会、晚会、陪访、陪练、沟通总结等，都是给方法的合适场合。

4、激励与播报

激励分为内在激励和外在奖励

内在激励——给员工责任、成绩、价值或荣誉等精神上的刺激

外在奖励——工资、股票、期权、奖金、晋升机会等物质层面的奖赏

正面激励——能让员工在目标落地的过程中更加积极

负面激励——激发员工的危机感。

播报

是在员工的工作过程中起到督促作用的一种工具。

5、检查与复盘

检查是管理之父，复盘是管理之母

管理者要具备“思辨”的执行力

有广度的信心

有深度的思考

有质量的对话

有持续的追踪

第21招 人才梯队建设：排兵布阵更有力量

排兵布阵是管理者的主要管理抓手，需思雨三个问题

我应选什么样的人？

我应该把这些人放在什么位置上？

如何保障在排兵布阵时选择合适的人？

排兵布䧃的过程中需要注意

1、选合适的人

2、将人放在合适的位置上

3、保障排兵布阵时有合适人选

巩固底层力量，加强腰部力量，打造头部力量——阿时的人才策略

现状分析：企业人才梯队建设的六大现状

不解决桥和船的问题，过河就是一句空话

人盯人

烂标准

旧机制——上级推荐

无意识

不重视

受局限

方法论：人才梯队建设四步阶梯法

第一步：新人培育

在新员工的心中埋下一粒种子，激发员工想䊨的欲望，没有冠军的心，就没有冠军的命。

第二步：骨干打造

第三步：后备军计划

第四步：绩效管理 

“2”类员工：给予物质与精神激励，将他们树立成榜样标杆

“7”类员工：培养结果思维与目标意识

“1”类员工：不要甜言蜜语，给予一定的改变机会

阿里巴巴的团建核心

恰逢年初，很多公司都在做工作总结，大家忙了一年，也得以在春节前这段时间能喘口气，让团队一起去做一些这一年来忙于工作都没能腾出时间去做的事情。

团建，是这个节点很多公司会做的事情，一来是对过去的总结和嘉奖，二来，也是凝聚军心，为新的一年打下基础的动作。

《阿里巴巴基本动作》这本书，提到阿里的团建分为三个部分：思想团建、生活团建、目标团建。

好的思想团建，需要和团队共享梦想愿景，将创始人的梦想，变成大家的梦想。

其次，共创团队符号，将梦想推向内部场景，也让其走向外部场景，才能达到上下一心，内外一致的效果。

在进行思想团建之前，管理者可以通过“灵魂三问”来检验自己能够做好团建：

①我有清晰的梦想和愿景吗？

②我相信梦想吗？

③我饱含激情地追求梦想了吗？

管理者在团建中传递的信息，就好像父母对孩子的言传身教一样，员工都能够敏感地觉察到管理者自己是否接受自己所说的这一套说法，也从言行是否一致来判别自己是否要跟随管理者传递的思想。

所以，有的公司可能搞一场团建，纯粹是出于仪式感，但如果没有做好充分的准备，这样的团队，员工敷衍，领导费力不说，也浪费了不少时间和金钱，实在得不偿失。

为什么阿里巴巴日本是大股东？钱怎么日本人都赚了？

因为日本的软银集团是阿里巴巴的最大股东（截至2019年6月10日）。

日本软银集团2019年6月4日发布消息称，因出售所持阿里巴巴集团2.8%的股份，其2019财年第一季度（2019年4月至6月）合并将计入约1.2万亿日元（约合人民币768亿元）利润。此番交易后，软银仍为阿里巴巴第一大股东。

扩展资料：

根据美国证券交易委员会最新文件显示，截至2018年7月18日，软银持有阿里巴巴28.8%股权，为最大股东；Altaba持股为14.8%，为第二大股东。阿里巴巴管理层一共持股为9.5%，其中马云持股为6.4%，为第三大股东，集团副董事长蔡崇信持股为2.3%。

在2019年6月完成全部交易。完成交易后，预计软银集团对阿里巴巴的持股将从之前的约29%降至26%。软银集团仍将保持控股地位。

2016年软银通过衍生品交易出售部分阿里巴巴股份，为收购英国芯片设计公司ARM筹集资金。同年10月，软银宣布和沙特阿拉伯主权财富基金设立资产规模达到1000亿美元的科技基金“愿景基金”。

据《日本经济新闻》报道，软银集团发布的2018财年（截至2019年3月）财报显示，净利润同比增长36%，达到1.41万亿日元。软银尚未公布2019财年的盈利预期。软银会长兼社长孙正义宣布，将于近期成立“愿景基金”的第2号基金。愿景基金在成立约2年的时间里已对全球82家独角兽企业进行出资。

参考资料来源：

‘人民网-日本软银出售阿里巴巴股份

人民网-阿里大股东将抛售名下全部阿里股份

阿里巴巴的[破冰]仪式,真的那么多人坦然接受了?

网传的破冰游戏并非阿里独创，这种充满了性意味的互动广泛存在于各类组织的团建活动中，并逐渐衍生成一种默认的团建文化。然而对于这种大尺度的游戏，更多的网友嗤之以鼻“这种企业文化和闹新娘风俗一样下流”。

阿里方面称，“阿里破冰文化”的截图是一则2018年的谣言，当时阿里巴巴已经辟谣，图中所涉人士并非阿里巴巴员工，也并非是阿里巴巴内部培训。

发展历程

早期的阿里巴巴团队于马云公寓内工作。

1999年：

9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场（现称“1688”）。

10月，阿里巴巴集团从数家投资机构融资500万美元。

阿里巴巴：不管业务怎么变，这个工具跑一遍

精选笔记•组织管理

本文新鲜度：★★★★★ 口感：西湖醋鱼

笔记君邀您阿里团建日本，先思考：

大家都知道阿里巴巴的双十一、双十二，六一八这些重大活动中，并没有一个双十二组织架构。

所有参与的人都是以项目的形式来支撑的，所以在这个过程中，人的定位是什么就变得重要。

举个例子，前段时间有一篇文章《阿里巴巴员工的工作跟KPI无关》。

讲的是一个寻找走失儿童的项目。

阿里团建日本我们程序员觉得这个事情非常有价值，就聚集了这些人和公安部门搭建了一个寻找走失儿童的体系。

这个不计入他们的KPI，但是大家喜欢，认为这个事情值得去做，就成了这样一个项目。

包括几年前在支付宝的一个金融产品，也是这样做出来的。

现在大家用的飞猪也是不断长出来的，不是公司认为它是战略产品，而是有人对这个领域有兴趣，就招了一帮人去做。

比如，一个公司到了年底，老板觉得大家今年做得不错，拿出来两百万分一下，这不叫激励，这有可能叫做回报。

第二年老板又拿出来两百万跟大家分一下，这就变成了回报。

第三年再拿两百万分一下就是福利。

第四年不分的时候员工会怎么感觉阿里团建日本？他会觉得我本来就应得的钱阿里团建日本你没有分给我。

所以分钱是一门艺术，你怎么样用钱去影响到员工的行为。

举个例子，财务部门经常被垢病。

为什么呢？因为财务流程可能对业务的支持没有那么大，导致我们对财务小伙伴有意见。

再比方说绩效体系，如果只是作为一个绩效分数的收集，在分配奖金的时候让大家打分上来。这不是一个支撑体系。

关键在于这一种体系对我们业务开展起了什么作用。

大的组织目标放在那里了，让每个人看到我的上游和下游在做什么，他需要什么支持，他给我什么支持。聚焦各模块目标，确保上下左右一致。

第一，进行团建。

阿里是先把人放在一起，只有人的心打开了，我们才能共创，有共创的智慧。

第二，整体还原。

老板会讲我们今年的目标是什么，为了实现这个目标，我们的关键路径是什么，我们打哪几场关键战役，以及如何衡量实现了这个目标。

接下来由他的下属来分享，比如淘宝CEO讲今年淘宝战略是什么，今年目标是什么，我们通过几场战役实现这个目标，怎么衡量我们实现了这个目标。

淘宝技术团队、研发团队、运营团队、产品团队都要上来讲：

我们还有一个是伙伴反馈。

上下游的团队在一起做这件事情的时候，我会告诉你，你的这件事情会对我的团队会有什么影响，我能不能真正的支持到你，如果我要真正的支持到你，我需要做什么。

第三，我的建议是什么，我的支持是什么。

每个团队这样讲完以后，会进行一个最后的确定，说我们总目标是什么，是否需要更新。

第四，每个团队的目标是什么。

这个时候就确定下来，以及在整个过程中，每个团队需要的资源是什么，人员调配，人财物分配都在这里定下来。

举个例子，阿里巴巴同样的年薪二十万员工，阿里巴巴是361排名强制分布，有的员工是什么都没有，没有年终调薪没有股票。

但是对于三的员工会有15%到20%的调薪，用8到12个月甚至更高的年终奖，有年薪五到十倍的股票。

如果一个三的员工工作了一年和一个一的员工工作了一年，收入差距多大？作为一个一的员工你会爽吗？肯定第二年做两个选择，

第一个选择是离开，凭什么别人拿那么多钱我拿不到。

第二种选择是我拼命干，我也要拿很多钱。

所以为什么阿里巴巴通过这样一个激励，用利益强关联手段就可以驱动这个团队。

关于儒思——

儒思成立于2014年9月，是中国首个HR圈层生态社群、人力资源实战内容分享平台。核心团队成员来自阿里、慧聪、华为、百度、首创、京翰等知名企业，具有强大的互联网行业、人力资源行业及教育行业背景。

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儒思以HR用户“成长在儒思、工作在儒思、交易在儒思、成就在儒思”为最终理想，并已经形成包含网站、App、微信、自媒体、行业峰会、线下实训班等多形态的产品矩阵，逐步成为人力资源领域生态圈。

关于阿里团建日本和阿里团建活动方案的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注一点团建（www.yidiantuanjian.cn）。